4年前，有很多传统企业对于天猫平台还不屑一顾，记得那时候天猫高管还去那些大的服装企业一家家拜访，游说这些企业上天猫。时间仅仅过去了4年，“双11”已经成了传统品牌打榜的一个战场。

　　2014年，京东纳斯达克上市，虽然仍在亏损，资本市场仍然给出了两倍于苏宁的估值。阿里纽交所上市，创造了全球最大的一单IPO。

　　资本市场买的是未来，买的是消费趋势及潮流，这股潮流的推动力实际上是用户。中国的“85后”是互联网的原住民，如今的他们已经慢慢成为整个社会的消费主力。他们才是未来商业社会的消费主宰。

　　对于品牌商来说，在全渠道的背景下，最好的办法就是把互联网渠道变成自己的销售渠道之一，而对于零售商来说，这个命题是相当难的。

　　但是苏宁的董事长张近东并不畏这种艰难，“转型不成功，我就不退休”的豪言犹在耳边。

　　然而，对于苏宁这样一家有着十几万员工，1600家门店的庞大零售帝国，互联网化转型谈何容易，且不说内部管理调整难度，利益博弈如何平衡，单就是一个传统“基因”二字就让外界充满质疑的声音。

　　资本市场对于苏宁的转型似乎也没有表现出好的期望。财报显示，2012年苏宁净利润同比下跌44.37%，2013年净利润下跌86.32%。进入2014年，苏宁的股价一度跌停。苏宁公布的2014上半年度业绩财报显示，苏宁营业总收比上年同期下降7.87%。

　　不过，在张近东的带领下的苏宁并不会就此放弃，转型是一条冒险之路，冒险本来就会付出代价，但张近东相信，在道路的尽头，必是繁花似锦。事实也证明了 坚持的重要性，苏宁2014年第三季财报显示，苏宁第三季度销售收入285.22亿元，同比增长15.90%，其中线上平台第三季度实体商品交易规模达 84.64亿元，同比增长52.26%。

　　移动互联网让苏宁有了更大的机会：1600家线下店成了O2O的一个重要节点，成了用户随时随地消费、互动、社交的一个重要的场景，这是所有纯线上的电商企业都不具备的优势。

　　这是一个令人兴奋的未来，苏宁要做的就是快马加鞭。在这个过程中张近东的思路越发明晰：前台互联网化及后台互联网并举，打通线上消费及线下消费，打通线下仓储和线上仓储，盘活门店在物流方面的优势，推动云物流的构建。

　　与此同时，苏宁也在推动管理的变革，在传统的连锁零售时代，苏宁是5%的人做标准，95%的人执行标准。这种管理模式更强调标准化，注重整个流程在管控方面的精细执行，而在互联网求新求变的形势下，这些模式需要不断创新。

　　面对业务多元化发展，苏宁提出部门公司化、小团队作战，把一个统一的大企业拆分成一个个小微企业，从“千店一面”变成“千店千面”，让每个企业和店面都能独立工作，直接面对最终用户、最终市场，以最快的速度应对竞争，并且设立高额的奖金支持员工的微创新。

　　大量的传统企业在观望，但苏宁已经在路上，越往前走，张近东的信心似乎越坚定。“对于传统行业来说，表层的互联网化往往是最容易的，而未来随着传统企 业与互联网的深度融合，将会大大激发传统企业转型的热情，极大地提升整个社会的效率，从而创造更大的社会财富。”他指出，2014年上半年，网络零售虽然 增速惊人，同比增长43.9％，但其总交易规模依然只有1万亿元，占社会消费品零售总额的比重也只有8.7％。这也就意味着还有大部分的传统零售企业仍未 “触网”。如果把这一数据放到整个社会经济中，占比将更低，因为互联网越是深入，传统行业的根基越雄厚，互联网企业将进入艰难的学习阶段，这时那些勇于转 型的传统企业，或许将拥有更多的优势。