在2013年年底，七匹狼线上业务销售额约有3.5亿元，预估可占总销售额的7％。但是七匹狼电商渠道的主要功能还是消化库存，当时网店中90％的货品是库存。

　　点评：很多人以为互联网思维就是B2C，就是做电子商务，但后者只是互联网的部分内容。B2C是一种互联网作业模式，但在传统服装品牌这里仍然是库存下水道。对七匹狼而言，电子商务是一个成本更低的库存消化方式，它让七匹狼省掉了大笔的工厂店投入。

　　浅尝O2O，线下藏阻力

　　梳理线上秩序只是电商业务入门，如何协调线上线下的利益格局，才是考验企业互联网思维的难题。

　　当线上分销商之间的秩序梳理清楚之后，其销量迅速放大，线上线下的冲突便强烈起来。线上特价和折扣十分凶猛，许多引流款产品的价格甚至低于线下 分销商的进货价。在市场环境与线上“倾销”的压迫下，不少分销商关掉线下实体店。另一方面，越来越多的经销商也涌入线上，使线上销售也在失控。

　　在授权线下部分大经销商往线上发展的同时，为了保证所有线下经销商的利益，七匹狼在价格方面，实行线下和线上相对统一。

　　在品类上，线上经销商有更大的选择余地：可以推网络专供品，推其他不同型号;可以预售新货，也可以卖线下库存、也可以推限量版的产品。特殊之处 在于，线上渠道的专供品需要引流品来吸引人气，七匹狼就开发了对线上渠道专供品。这些专供品多为基本款，款式简洁，少做或不做细节化处理，没有线下品类的 暗纹和暗扣，做低价引流时也不会给线下渠道带来影响。

　　这只是规避矛盾的手段，有没有方法使线上线下形成合力，在根本上消除两者的利益冲突？七匹狼想做一个打通线上线下的交易平台，对线上线下的资源进行统一调度。线下的产品、促销信息可以在线上发布；线上分销商的配货，可以从线下调配。“七匹狼电商渠道的融合趋势会越来越明显”，七匹狼董事长周少雄的底气正是基于线上线下的优势互补。

　　目前，七匹狼电商主要用几个专用的线上中转中心进行配货，再搭配使用全国各大重点区域的仓库，前提是保证相应的线下分销商的毛利。这个交易平台的理想情况是，在所有仓库之间可以调拨货品，所有订单就可以就地配货，全国的仓库都可以成为电商的分仓。

　　如果线上用户有退货要求，用户可在线升级为线下渠道的VIP客户，就近到实体店享受退换货服务，其退换政策与线上相同。这种做法看似给线下实体店带去麻烦，实则将线上的用户输送给了线下，继而刺激线下二次销售。

　　用户权益在放大，体验在提升，O2O的操作模式也在形成。以用户为中心，线上线下无缝对接，为用户进行无差别的服务——把渠道问题放在以用户为 中心的前提下考虑，才是互联网思维下的整合。七匹狼的想法是，未来会员在线下实体店购买七匹狼商品，所积累的积分可以在线上的各个平台使用，即所有的积分 可以在所有渠道等价使用，获得线上、线下一致的消费体验。

　　从卖库存到卖新品，从简单的官网到各大电商平台旗舰店，从松散的山寨网店到系统的线上供应商体系，七匹狼整合线上线下资源，铺就了一个全渠道的O2O体系。