传统品牌一旦嫁接互联网，是不是就会迸发出比网络品牌更巨大的能量？七匹狼是一个样本，一个探索互联网渠道与互联网思维的样本。它有既定的压力，也有意外的成功，有大胆的尝试，也有不可触及的理想。这五年，互联网发生了什么？七匹狼到底做了什么?

　　受益B2C，库存下水道?

　　要不要做电子商务？现在看来这是传统企业无谓的困扰。时间痛快地做出了回答，当前通过官网、第三方平台来开展电商业务，已成为一个企业的标配。把产品拿到网上销售，这是传统企业对互联网最简单的接触。

　　七匹狼并不是电商业务先行者。2008年，金融海啸让国内外需求骤减，服装以及运动用品产业在急剧扩张后要重新考虑未来。这年6月，七匹狼在淘 宝开办旗舰店，正式启动电商业务。其实七匹狼的产品早就在线上扎了营，此前三年，是淘宝网崛起的黄金期，有许多小店在销售七匹狼男装。店主多为七匹狼线下 经销商或是他们的亲朋，商品正是滞销的库存。

　　市场庞杂无序，假货尾货泛滥不可避免，统一价格和质量都无从谈起。在线上，七匹狼既有的口碑与形象并没有产生相应的销售效果。“竞争”下的七匹狼旗舰店，一天最多营收不过千元。

　　无论线上线下，一个有序的销售体系是渠道规模化的先决条件。最初，七匹狼先对未授权的店铺施压，强迫他们关闭。但是这里是互联网，开店成本低， 违规成本低。适用于线下渠道的管理秩序并不适合这里，关掉一批后又再起一批。折腾一年后，七匹狼才意识到对线上商业力量，与其围堵剿杀，不如因势利导为我 所用。

　　从2010年开始，打压变为招安。通过谈判，七匹狼给规模较大的店主授权，并按照线下经销制度管理他们，引导他们订期货。例如线下店员的培训规 则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上装修，而线下经销商返点和激励政策，也开始适用于线上。到这年年底，七匹狼有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐 从微乎其微发展到50%的比重，基本能与直营店相抗衡。

　　随后，七匹狼又完善一系列线上销售制度：包括店面形象、经营法则、推广方法、品类结构的相应规范。然后，线上分销商再照此标准进行改良。但换个 旗帜，名义上服从并不意味着合力形成，各个网络经销商之间仍有利益博弈。整合过程中，在品类、价格等方面，七匹狼要求各经销商和而不同：遵守共同准则，培 养各自的侧重点。线上经营模式肯定不是对线下的复制。

　　由于空间消费距离的限制，不同地区的线下店面可以有一定价格弹性，而不给其他店面带来影响。但线上价格是透明的，一旦有分销商使用低价款产品来引流，就容易伤害其他线上经销商的利益，让价格体系变得混乱。

　　为此，七匹狼按照不同用户族群，让经销商们进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。 比如，个别经销商可以将裤装作为主营产品，提前享有裤装优先选货、拿货的待遇，而且它还会单独享受公司对裤装品类的返点，这让分销商也具备了成本比较优 势。一定程度上，这些策略削弱了经营的同质化程度，让七匹狼产品体系有了稳定的价格空间。